Herzlich willkommen zum Podcast Selbstmanagement.Digital. Wir geben Orientierung im digitalen Dschungel, so dass wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben bleibt. Mein Name ist Lars Bobach und ich habe heute den Oliver Gorus zu Gast. Oliver Gorus ist Unternehmer, er hat eine Agentur und er kümmert sich im Wesentlichen darum, dass Leute, die etwas zu sagen haben, dass es auch wahrgenommen wird. Unter anderem publiziert er Bücher, er hilft also Menschen, Bücher zu erstellen, aber auch Bücher zu promoten.
Er hat eine Agentur aufgebaut und hatte vor sechs Jahren eine Krise. Daraus hat er ein Konzept entwickelt, das nennt er wachsen und trotzdem klein bleiben. Er hat sein Unternehmen dem Wachstum verschrieben, aber er zerteilt das in viele kleine, selbst organisierte Firmen, so dass er mehr am Unternehmen arbeiten kann und nicht im Unternehmen und dass die Motivation der Mitarbeiter eine viel größere ist. Warum er das getan hat und wie, erzählt er uns im folgenden Interview.
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Buchempfehlung(*):
Zurück an die Arbeit von Lars Vollmer
Transkript
LB = Lars Bobach
OG = Oliver Gorus
LB:
Oliver, wie bist du auf die Idee der vielen kleinen anstelle eines großen Unternehmens gekommen?
OG:
Eigentlich ging es darum, einen Grundkonflikt zu lösen. Es gab eine unternehmerische Krise, in die ich geraten war vor etwa sechs Jahren. Es war so, dass meine Agentur eigentlich sehr gut lief, was den Markt anging. Das heißt, die Kunden haben uns gezogen und wollten mehr, wir sind gewachsen und das ist eine schöne Sache. Irgendwann war aber ein Punkt erreicht, bei 10 bis 12 Mitarbeitern, da ist mir aufgefallen, dass die Arbeit immer zäher vonstattengeht.
Es hat immer weniger Spaß gemacht und es war so, dass eigentlich permanent in der Agentur nur noch über die Arbeit geredet wurde anstatt zu arbeiten. Die Mitarbeiter haben ein Management eingefordert, sie wollten Pläne, Berichtswesen und Übergaben. Sie wollten letztlich eigentlich Verantwortung abgeben.
LB:
Wie eine Struktur hört sich das für mich an?
OG:
Ja, sie wollten auch Struktur, aber mehr deswegen, weil sie den Überblick verloren hatten. In der Unsicherheit, die dann entstanden ist, weil die Arbeit komplexer geworden ist, wollten sie sich absichern. Eingefallen sind uns diese typischen Managementtools, es sind aber alles Dinge, die Tätigkeiten sind und keine Arbeit. Das heißt, der Kunde steht nicht mehr im Mittelpunkt, sondern die Organisation kreist um sich selbst.
Letztlich sind wir immer weniger profitabel gewesen damals. Obwohl das Geschäft eigentlich gut gelaufen ist, blieb am Ende wenig übrig. Ich kam irgendwann darauf, dass es so nicht mehr weitergeht, dass ich mich entscheiden muss. Entweder bleibe ich klein und weigere mich zu wachsen, das haben mir viele Unternehmerkollegen auch geraten damals, oder ich wachse weiter, aber dann muss ich ein Management einführen, die klassische Pyramidenorganisation. Ich muss Teams bilden, einen Teamleiter haben usw.
Ich wollte beides nicht, beides war mir nicht sympathisch. Zu beidem hatte ich keine Lust und dann habe ich mir gedacht, ich mache beides, ich bleibe klein und wachse trotzdem. Dann habe ich das Unternehmen geteilt und habe viele kleine Unternehmen gemacht anstelle des einen großen. Das war für mich damals eine Lösung, worauf ich aber ehrlich gesagt nicht sofort gekommen bin.
LB:
Hattest du Vorbilder, jemanden, der es vor dir schon einmal gemacht hat, von dem du etwas abgucken konntest?
OG:
In dem Sinne nicht, ich hatte dadurch, dass wir viele kluge Leute beraten und unter unseren Klienten viele Avantgardisten, viele Klienten der Wirtschaft auch sind, super Gesprächspartner und habe mich mit dem Gedanken, wie man so ein Unternehmen organisiert im 21. Jahrhundert, mich intensiv beschäftigt.
Bei Buchprojekten von unseren Klienten bin ich gedanklich intensiv mit eingestiegen und konnte mir deswegen viele Gedanken machen und konnte auch viel schauen, was so auf der Welt, nicht nur hier in der Umgebung, an Unternehmensmodellen existiert und was davon funktioniert und was nicht. Aber ich konnte nicht einfach etwas kopieren und übernehmen, weil das meines Erachtens grundsätzlich nicht funktioniert.
LB:
Da kommen mir sofort ganz viele Fragen. Bei einer ähnlichen Größe bin ich zurzeit mit meiner Agentur. Ich weiß genau was du meinst, nämlich die Strukturen, die Tools und genau das ist jetzt wichtig, dass man da Strukturen, um die Qualität aufrecht zu erhalten, dass man sich nicht nur um sich dreht, sondern wirklich mehr um den Kunden. Wie hast du das mit der Gesellschaftsform gemacht? Sind das alles eigene GmbHs? Eigene Einzelfirmen? Oder wie läuft das? Unter einer Holding?
OG:
Mittlerweile ist es so, dass zunehmend GmbHs daraus geworden sind. Am Anfang habe ich auch mit Einzelfirmen noch operiert, ich hatte zwei Einzelfirmen und eine GmbH. Jetzt sind es mittlerweile vier GmbHs und eine Einzelfirma, die auch irgendwann mal eine GmbH werden kann. Seit Neuem gibt es auch eine Holding-Struktur. Aber die spielt nach draußen keine so große Rolle, sondern jedes Unternehmen tritt nach außen mit den Leistungen auf, die sich anbieten.
Jedes Unternehmen bietet komplette Produkte an, die sie auch komplett selbst erbringen können, damit es keine Brüche gibt. Bei einer Abteilung ist es ja so, dass sie nichts eigenständig leisten kann, es gibt keinen kompletten Wertschöpfungskreislauf. Es braucht dazu die anderen Abteilungen. Ich habe es so aufgeteilt, dass jede Firma komplett autark ist und sich selber refinanziert und dadurch jedes dieser Unternehmen eine relativ geringe Komplexität hat.
Das war für mich ein Schlüssel, das zu verstehen auch, dass so ein Unternehmen für die Mitarbeiter nicht zu komplex werden darf. Sondern, dass es ein paar einfache wenige Produkte gibt, die das Unternehmen anbietet. Und die anderen bieten halt die anderen Unternehmen an.
LB:
Sind das alles eigene Marken oder laufen die unter einer Dachmarke?
OG:
Früher hieß meine Agentur Gorus, jetzt nennen wir uns die Gorus-Gruppe. Die Unternehmen haben durchaus auch eigene Namen, es ist auch wichtig für die Mitarbeiter, dass sie sich identifizieren können. Eine heißt GorusMedia, die andere heißt GorusPublicity. Die andere heißt ganz anders, ohne irgendwas mit Gorus, nämlich Orgshop. Eine andere heißt GorusCampus. Das heißt, die Unternehmen brauchen schon ihren Namen, die Mitarbeiter müssen wissen, wohin sie gehören. Aber nach außen nutzen wir meinen Namen, also dieses Gorus-Label als Marke.
LB:
Und wenn jetzt ein Kunde kommt, der etwas aus zwei oder drei deiner Firmen braucht, wie läuft das dann?
OG:
Ist doch super. Es sind Schwesterfirmen und die gehen kollegial miteinander um und schustern sich auch Aufträge zu oder man gibt sich gegenseitig einen Hinweis. Es kommt durchaus vor, dass ein paar Klienten Kunden des einen Unternehmens und Kunden des anderen Unternehmens sind, aber die haben auch ansonsten eigenständige Klienten. Und die jeweilige Firma, die leistet, schreibt auch eine Rechnung.
LB:
Dann schreiben die untereinander Rechnungen? Der Kunde bekommt nicht drei Rechnungen?
OG:
Doch, das kann auch sein, dass der Kunde für ein Projekt eine Rechnung kriegt. Beispielsweise bekommt er von einer Firma eine monatliche Rechnung für die Unterstützung, die wir für seine Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation machen und von der anderen Firma kriegt er eine Rechnung, weil wir für ihn ein Buch produziert haben.
LB:
Das leuchtet ein. Du bist mit Begeisterung dabei, das hört sich für mich erstmal so leicht und einfach an. Aber wenn ich darüber nachdenke, ich habe so viele Firmen und eine Holding darüber. Ich muss für jede einen Abschluss machen, jede hat eine eigene Buchhaltung. Ist das eigentlich nicht viel komplexer, als wenn ich das Ganze in Abteilungen mache?
OG:
Für die Mitarbeiter nicht, für mich klar. Natürlich auch aus Steuerberatersicht oder aus Sicht des klassischen Managements ist es völlig ineffizient, was ich da mache. Klar, der Steuerberater freut sich, weil er gleich mehrere Abschlüsse machen kann und mehrere Rechnungen schreiben kann. Die Effizienz der Firmen bzw. die Effektivität der Firmen ist so groß, dass das massig wieder ausgeglichen wird. Die Profitabilität der einzelnen Firmen ist dadurch, wie ich sie jetzt strukturiere, meines Erachtens und aus meiner Erfahrung heraus, deutlich höher als vorher in der großen Agentur. Dadurch wird es mehr als wett gemacht.
LB:
Wie findest du da die Geschäftsführer? Sind es die Mitarbeiter, die du hattest oder hast du extra noch welche gesucht, die da Geschäftsführer werden? Oder sind es die Fachkräfte, Lektoren für die Bücher oder so, die du dann sozusagen zu Geschäftsführern erhoben hast?
OG:
Ich ziehe mir die aus dem Team heran. Die Mitarbeiter, die schon eine Weile da sind und denen ich das zutraue, die das können und selber auch wollen, kann ich dafür nach und nach heranziehen. Am Anfang mache ich es so, dass ich mir die Aufgaben mit denen teile. Am Anfang bin ich Geschäftsführer und dann teile ich die Aufgaben, sie wachsen hinein und dann gehe ich mehr und mehr raus. Es ist mehr so ein fließender Übergang. Ich mache es aber nie so, dass ich meinem Team jemandem vor die Nase setze. Es ist immer so, dass sie aus dem Team kommen.
LB:
Die Aufteilungen sind autonom, die können alleine existieren. Sie haben auch einzelne Kunden, die gar nichts mit den Kunden der anderen zu tun haben oder können das zumindest oder haben da teilweise auch Überschneidungen. Kannst du ein Beispiel nennen, wie du jetzt diese Aufteilung genau hingekriegt hast? Wenn jemand zuhört, der sagt, ich habe auch so 10 bis 20 Mitarbeiter, mir ist es auch zu komplex. Das könnte ich mir gut vorstellen, dadurch, dass es kleinere Einheiten sind und die Motivation der Mitarbeiter größer ist, dass man als Chef total entlastet wird. Das ist wohl die Hauptmotivation auch bei dir gewesen, oder?
OG:
Ja, es war tatsächlich so, dass ich völlig überlastet war damals. Als das Unternehmen so 10 bis 12 Mitarbeiter hatte, war ich total fertig, auch körperlich am Ende. Für mich ging es auch darum, das Problem zu lösen, wie kann ich denn aus dem operativen Geschäft rauskommen? Ich nehme an, das ist für viele von deinen Zuhörern eine Frage.
Man sagt es immer so, du sollst am Unternehmen arbeiten und nicht im Unternehmen. Aber wie kriege ich das hin? Für mich war diese Aufteilung eine Lösung. Es ging nicht mehr, ich habe mich selber dazu gezwungen. Ich konnte nicht mehr im operativen Geschäft sein. Die Wertschöpfungsketten, so, wie ich es jetzt zum Beispiel aufgeteilt habe, das kannst du dir so vorstellen:
Wir haben zum Jahreswechsel nochmal eine Zellteilung gemacht, gerade ganz frisch. Das nehme ich vielleicht mal als Beispiel. Dort haben wir alles, was in der Agentur Medienproduktion ist, die Produktion von Videos und von Audio-Blogs, Produktion von Büchern, Werbematerial für unsere Klienten oder wenn wir deren Schulungsunterlagen produzieren, alles, was in Produktion ist, hat eigentlich ganz ähnliche Tätigkeiten. Und darauf kommt es an.
Wir haben ähnliche Tätigkeiten zusammengefasst. In dem Fall gab es ein schönes Label, die neue Firma heißt jetzt Gorus Media GmbH. Alles, was wir an Produktionen machen, ist da zusammengefasst. Es ist also Medienproduktion. Der Punkt ist aber, dass die Tätigkeiten ähnlich sind und damit die Abläufe. Damit kann sich das Team sehr gut synchronisieren und selbst organisieren. Diese Teams in den einzelnen Unternehmen sind klein, damit sich die Mitarbeiter selbst organisieren können und keinen Organisator brauchen. Das geht nur, wenn die Tätigkeiten auch ähnlich sind.
LB:
Die gleichen Tätigkeiten, nicht nach Zielgruppen? Du hättest auch sagen können, ich mache eine Firma, die macht zwar das Gleiche wie die anderen, aber die ist ganz spitz nach dem Markt organisiert. Das wäre auch gegangen. Zum Beispiel könnte man sagen, da gehe ich nur an kleine Firmen ran oder nur an Handwerker oder an Sanitärinstallationsfirmen oder Konzerne. Es geht ja auch, sich das vom Markt ein bisschen vorschreiben zu lassen.
OG:
Kann man sicherlich auch machen, man kann sich auch regional aufteilen oder was auch immer. Es gibt tausend Möglichkeiten und kein Grundrezept dafür. Ich habe mir das natürlich auch überlegt und habe auch insbesondere mit meinen Mitarbeitern zusammen überlegt, wie wir das am besten machen. Ich kann dir mal den Gedankengang schildern, warum ich jetzt auf diese Art von Aufteilung gekommen bin.
LB:
Sehr gern.
OG:
Die Motivation, warum ich das gemacht habe, ist letztlich, ich will meinen Kunden gerechter werden. Ich will, dass die Arbeit für die Kunden besser läuft und wir nicht so viel um uns selber kreisen und so viel Managementgedöns haben und tausend Gespräche und Meetings und so weiter. Sondern, dass sich die Mitarbeiter um die Kunden kümmern.
Damit das geht, muss ich meinen Mitarbeitern gerecht werden. Damit die Kunden gut bearbeitet werden und deren Probleme gelöst werden, müssen meine Mitarbeiter an der Stelle sein, wo sie gut leisten können. Und damit die gut leisten können und nicht mit tausend anderen Sachen zu tun haben, muss ich die Komplexität reduzieren. Wie reduziere ich die Komplexität für meine Mitarbeiter? Wenn aus deren Sicht die Tätigkeiten überschaubar sind, so dass jederzeit jeder Mitarbeiter weiß, was los ist. Also, dass jeder Mitarbeiter auch von den anderen Mitarbeitern weiß, was die tun. Und immer auf dem laufenden sind, ohne dass es irgendwelche großen Tools und ohne große Organisation und Meetings usw. braucht. Dass sozusagen dieser Startup-Effekt, dass man klein ist und deswegen alles weiß, dass das noch erhalten bleibt.
Deswegen war es für mich schlauer, nach den Wertschöpfungskreisen zu schauen und die Tätigkeiten zusammen zu lassen, die zusammengehören oder die ähnlich sind und nicht etwa einen Schnitt machen nach verschiedenen Kundengrößen oder Kundensegmenten oder so. Das war für mich einfach das wichtigere Kriterium.
LB:
Die schreiben wirklich alle selber Rechnungen? Da gibt es nicht jemanden, der für alle Firmen schreibt? Die machen alle eine eigene Buchhaltung?
OG:
Nein, das wäre dumm. Eine dieser Firma hat sich alles geschnappt, was Bürokram ist. Es ist der Orgshop. Der bietet nicht nur für unsere Firmen, sondern auch für Fremdfirmen diese Leistungen an. Alles, was Sekretariat ist, Buchhaltung, Ablage, aber auch Telefoneingang, Posteingang, Rechnungen und Angebote schreiben, der ganze Bankverkehr, Versicherung, auch die Infrastruktur macht der Orgshop. Die ganzen Tools bereitstellen, IT-Telefonie, sogar Fahrzeuge und Räume organisiert dieser Orgshop, so dass die einzelnen anderen Firmen nichts mit dem ganzen Bürokram zu tun haben.
LB:
Und sich voll darauf konzentrieren können, dass der Kunde zufrieden ist?
OG:
Von morgens bis abends machen die nichts anderes, genau.
LB:
Kannst du jetzt sagen, jetzt machst du das schon seit sechs Jahren, Profitabilität in Prozenten, um wie viel ist die gestiegen?
OG:
Das habe ich nie genau gemessen. Damals war es so, vor ungefähr sechs Jahren, da gab es das Unternehmen schon seit 2002, also 10 Jahre. Es ist eigentlich stetig gewachsen, was den Umsatz angeht und die Profitabilität ist stetig runtergegangen. Ich war vor sechs Jahren an einem Punkt, wo es Null war, wo ich kein Geld mehr verdient habe. Und mich auch total aufgerieben habe. Jetzt haben wir eine gute Profitabilität, wir haben eine zweistellig Umsatzrendite. Es ist einfach wieder deutlich nach oben gegangen und zwar schlagartig. In dem Moment, wo ich die Firmen aufgeteilt hatte, ging es schlagartig besser.
LB:
Du sagtest zwar, für dich ist es ein bisschen komplexer, viele Firmen, viele Abschlüsse, aber auch für dich reduziert sich die Komplexität insofern, weil du sehr kleinteilig gucken kannst, welcher von meinen Bereichen verdient womit Geld.
OG:
Ganz genau.
LB:
Und du verstrickst dich auch nicht, was vielen kleinen Unternehmen in unserer Größe passiert, dass man überall irgendwelche Möglichkeiten sieht, denen hinterherrennt und die ganze Firma dann irgendwie ins Chaos stürzt.
OG:
Genau.
LB:
Dadurch gibst du dir eine viel klarere Struktur.
OG:
Ja, für mich ist es eigentlich eine sehr klare Struktur. Aus meiner Perspektive ist es so, ich sehe sehr genau und übrigens die Mitarbeiter auch, wo es läuft und wo nicht. Es geht auch soweit, dass ich eine Firma, die nicht läuft, auch dichtmache. Das habe ich gerade gemacht, eine der Firmen, wo die Konstellation der Mitarbeiter überhaupt nicht funktioniert hat und wo die als Team nicht gut gearbeitet haben miteinander, die habe ich dichtgemacht.
Keinen der Mitarbeiter wollte ich verlieren, weil die alle gut sind für sich. Die konnten nur nicht gut zusammenarbeiten. Die waren nicht am richtigen Ort. Ich habe eine neue Aufteilung gefunden mit den Mitarbeitern und habe die Mitarbeiter woanders hingesteckt, die wollten das auch so. Die waren wie befreit danach. Auf der anderen Seite, wenn ich sehe, dass ein Unternehmen gut läuft, kann ich dort Energie reingeben und auch investieren und schauen, dass die neue Mitarbeiter einstellen, dass die sich neue Produkte ausdenken. Das heißt, ich kann sehr genau mit den Mitarbeitern zusammen sehr transparent auch sehen, wo es läuft und wo nicht.
LB:
Wie ist das damals bei deinen Mitarbeitern angekommen, als du mit der Idee kamst, es aufzuteilen und es so kleinteilig zu machen?
OG:
Vor sechs Jahren, als ich damit angefangen habe, mit dem ganzen Managementgedöns Schluss zu machen und diese Aufteilung vorbereitet habe, sind mir damals, bis auf eine Mitarbeiterin, nach und nach alle Mitarbeiter abhandengekommen. Es ist tatsächlich so gewesen, dass die meisten es nicht mitmachen wollten damals. Vielleicht weil sie es nicht kannten und die Befürchtung hatten, dass es nicht funktioniert, dass es bloß ein Spleen vom Chef ist, aber es waren auch einige dabei, die dann gemerkt haben, dann gibt es keine Führungspositionen mehr, da kann ich keine Karriere machen bei dem.
Das ist ja so, dass gibt es ja tatsächlich nicht mehr bei uns. Die Teams arbeiten alle auf Augenhöhe. Keiner ist dabei, der der Chef vom anderen ist. Das heißt, damals gab es einen Wechsel bei den Mitarbeitern und ich habe dann auch anders eingestellt. Ich habe zum gleichen Zeitpunkt auch angefangen, ganz andere Kriterien für das Einstellen von Mitarbeitern zu nehmen. Und das heißt, dass damals es bei vielen nicht gut ankam, aber bei allen, die jetzt dazukamen, die das von Anfang an kennen, die eigentlich ziemlich begeistert davon sind.
LB:
Kann ich mir gut vorstellen. Abschlussfrage zu dem Thema Wachsen und doch klein bleiben: Was würdest du denn jemandem raten, der so wie ich, der jetzt vielleicht darüber nachdenkt, aufgrund des Interviews, der sagt, das ist vielleicht auch etwas für mich, das hört sich echt interessant an, wie sollte er anfangen?
OG:
Sich erst intensiv Gedanken machen, wie es in seinem eigenen Geschäftsfeld ist und nicht irgendwelche vorgefertigten vorgestrickten Lösungen von anderen übernehmen, sondern seine eigene Lösung anstreben und zu finden. Und es nicht alleine zu tun, sondern mit den Mitarbeitern. Ich würde mit den Mitarbeitern Sachen ausprobieren. Das habe ich auch so gemacht. Immer wieder Sachen ausprobieren, der Vorteil ist, wenn man es in einem begrenzten Rahmen macht, darf es auch schiefgehen. Es ist dann nicht schlimm, wenn man es vorher entsprechend im Rahmen hält.
Ich würde alles, was nicht Wertschöpfung für den Kunden ist, sondern irgendwie etwas zu tun hat mit sich selbst, organisieren, um sich selbst kreisen, irgendwelche Strukturen, die da sind, aufrechterhalten. Alles, was an Energie da reinfließt, würde ich auf den Prüfstand stellen und hinterfragen. Auch, wenn es im Lehrbuch steht, dass man das so macht. Zum Beispiel Jahresgespräche mit Mitarbeitern. Das wird überall gelehrt, das macht man so, das lernt man so, aber ich mache es eben nicht. Und die Frage ist, warum sollte man es tun? Die muss jeder für sich selber beantworten. Also, jedes kleine Detail auf den Prüfstand stellen. So habe ich es auch gemacht und so bin ich zu meiner Lösung gekommen.
LB:
Wichtig hierbei ist, glaube ich, das hast du auch jetzt ein paar Mal zwischendurch gesagt, es ist total individuell. Auch mit den Jahresgesprächen zum Beispiel. Das kann für den einen funktionieren, für den anderen nicht. Grundsätzlich ist es auch nicht verkehrt, aber man muss wirklich da einfach seinem eigenen Gefühl, seinem eigenen Baugefühl auch, folgen.
OG:
Ja, für den einen mögen Budgets funktionieren, für den anderen nicht. Für den nächsten sind es irgendwelche Planungen oder Pläne, die funktionieren, für den nächsten nicht. Irgendwelche Meetings funktionieren, für den nächsten funktionieren sie nicht. Und so weiter. Und ich würde mir niemals anmaßen, irgendwelche pauschalen Urteile zu fällen, dass dies oder jenes immer Quatsch ist, sondern es kommt halt darauf an, wo man unterwegs ist und welchen Stil man insgesamt hat.
Bei uns geht es auch nicht total avantgardistisch zu, sondern teilweise sehr konservativ. Ich sieze zum Beispiel alle meine Mitarbeiter und ich begrüße jeden Mitarbeiter mit Handschlag, jeden Tag. Es ist total schrullig und altbacken auf der einen Seite, aber es ist halt meine Lösung. Und so geht es eben in vielen Bereichen. Es ist so eine wilde Mischung aus uralt und total neu. So muss jeder seine eigene eben auch finden.
LB:
Klar, schön, das, finde ich, ist ein guter Schlusssatz zu dem ganzen Thema. Und du hast uns auf jeden Fall viel Anregungen, mir auf jeden Fall, gegeben, worüber man sich in seiner Firma mal Gedanken machen kann. Und so eine Zellteilung macht da wirklich Sinn. Es müssen nicht nur große Unternehmen machen, die machen uns das ja immer vor, die ganzen Konzerne spalten hier und da ab. Das kann man auch im Kleinen machen. Und da macht es vielleicht sogar noch mehr Sinn. Kann ja sein.
OG:
Genau.
LB:
Also Oliver, vielen Dank. Kommen wir zu den Schlussfragen. Bist du bereit?
OG:
Ich bin bereit.
LB:
Wunderbar. Welcher ist dein wichtigster Produktivitätstipp?
OG:
Keine Angst vor dem Nein oder vor Trennungen zu haben. Sich trennen von unpassenden Tätigkeiten, von nicht profitablen, unproduktiven Produkten, Mitarbeitern, Firmen.
LB:
Welche Apps oder welchen Internetdienst kannst du der Selbstmanagement. Digital.-Community empfehlen?
OG:
Wir nutzen mit Erfolg und Begeisterung Dropbox für alle unsere Daten, Teilserver, wir nutzen ganz viel Trello bei verschiedenen Produkten. Basecamp nutzen wir relativ intensiv. Wir probieren gerade neu Monday.com aus. Sieht aber gut aus. Wir nutzen den Google Kalender und nicht die Sparkasse oder die Volksbank oder sonst eine Bank, sondern die Penta Bank, eine reine Onlinebank.
LB:
Okay, super. Was ist die größte Herausforderung, die du als Unternehmer hattest und was hast du daraus gelernt?
OG:
Das war die geschilderte vor ca. sechs Jahren, wo ich völlig fertig war. Bei einem normalen Angestellten würde man wahrscheinlich einen Burnout diagnostizieren. Was ich damals lernen musste, ist, mich rauszunehmen aus dem Operativen und das ging nur, indem ich meinen Mitarbeitern voll vertraue. Selbst, wenn ich ab und zu enttäuscht werde.
LB:
Welches Buch hat dich denn als Unternehmer und Mensch am meisten geprägt?
OG:
Da gibt es echt viele, weil ich selber an über 200 Büchern intensiv mitgearbeitet habe. Aber ich will mal eins rausgreifen, weil es eben auch mit dem Thema hier zu tun hat, von Lars Vollmer, Zurück an die Arbeit(*). Soll ich noch mehr sagen?
LB:
Klar, du kannst aber vielleicht auch zu dem Buch ein bisschen mehr sagen. Worum geht es da?
OG:
Es geht darum, wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden. Also, wie das, was nicht wirklich Business ist, sondern mehr so dieses Unternehmenstheater, das heißt, zum Beispiel, dass ein Chef sich damit beschäftigt, wie er seine Machtpositionen ausbauen und behalten kann. Davon hat der Kunde ja nichts. Wie man das los wird und wieder zu einem Unternehmen wird, das wirklich um die Kundenbedürfnisse kreist.
LB:
Okay, prima. Werden wir auf jeden Fall hier verlinken. Welches ist denn der beste Ratschlag, den du jemals erhalten hast?
OG:
Ich habe mal als Jugendlicher hochklassig Fußball gespielt beim VFB Stuttgart. Und ich hatte da einen Jugendtrainer, der leider mittlerweile sogar schon verstorben ist, viel zu jung, nämlich den Thomas Albeck. Und das war ein sehr einflussreicher Mensch in meinem Leben. Er hat mir beigebracht, die volle Verantwortung zu übernehmen für alles, was ich tue und auch für alles, was ich lasse. Das hat sehr lange gebraucht, bis ich es kapiert hatte, was er wirklich meinte damit. Auch für jeden Mist Verantwortung zu übernehmen und geradezustehen. Aber das war mit Sicherheit der wertvollste Ratschlag, der mir einfällt.
LB:
Bevor wir uns jetzt verabschieden, mal ganz kurz, wenn die Selbstmanagement. Digital.-Community mit dir in Kontakt treten will und sagt, was der anbietet oder diese Aufteilung, da würde ich gern noch eine Frage zu stellen, wo findet man dich im Netz, wo bist du unterwegs?
OG:
Man findet mich sehr einfach unter www.gorus.de. Oder man kann mir eine E-Mail schicken dort unter info@gorus.de oder auch anrufen bei mir im Büro. Man kann mich aber nicht selber erreichen, sondern erstmal mein Büro, weil ich sonst nicht arbeiten könnte, wenn ich ständig unterbrochen werden würde.
LB:
Das kann ich mir gut vorstellen. Du hast mir im Vorgespräch auch erzählt, ihr bietet auch Workshops an für Leute, die sich mit dem Gedanken tragen, ein Buch zu schreiben. Was bietet ihr da genau an? Kannst du das vielleicht auch ganz kurz erklären.
OG:
Das sieht man auf unserer Webseite, es sind verschiedene Lehrgänge und Seminare und Coachings, die wir anbieten. Es geht aber nicht nur um das Buch, sondern auch um das Buch. Momentan haben wir einen Workshop angeboten, der in München stattfindet. Da geht es darum, wie man richtig gute Titel baut, super interessantes Thema. Und sehr nützlich für viele, nicht nur wegen der Buchtitel, sondern Titel für alles Mögliche, für jedes Stück Text, das man in Social Media oder im Blog veröffentlicht oder für Vorträge, Seminare, egal was. Wie man richtig gute clevere Titel baut zum Beispiel und natürlich auch Seminare, wie man Buchkonzepte macht oder wie man einen guten Verlag findet oder wie man besser schreiben kann und so weiter.
LB:
Super, werden wir alles hier verlinken. Dann sage ich mal, Oliver, vielen Dank. War super interessant und mir hast du auf jeden Fall jede Menge Dinge zum Nachdenken gegeben, danke dafür.
OG:
Sehr gerne, Lars, vielen Dank.
LB:
Und Euch natürlich und dir auch, Oliver, wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.
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