Welche Ziele sollte ich für mein Unternehmen setzen?

LB:
Hallo und herzlich willkommen hier auf meinem YouTube Kanal und in meinem Podcast Hallo Fokus!. Mein Name ist Lars Bobach und ich sitze hier mit Dennis Schwarzer.

DS:
Hallo!

LB:
Dennis wird uns jetzt regelmäßig begleiten. Ich habe dieses Jahr vor, einmal im Monat mit ihm eine Folge Unternehmer-Talk zu machen. Unternehmer-Talk deshalb, weil Dennis ist Unternehmer, ich bin Unternehmer und wir wollen über Dinge reden, die uns Unternehmer und Unternehmerinnen so beschäftigen.

Diejenigen von Euch, die das hier als Podcast hören, bei denen muss ich mich erstmal vielleicht entschuldigen. Vielleicht aber auch noch nicht, da würde mich Euer Feedback interessieren, wie nämlich die Tonqualität ist. Wenn Ihr das hier als Podcast hört, wisst Ihr, ich lege sehr viel Wert auf gute Tonqualität mit guten Mikrofonen. Dadurch, dass wir das hier aber parallel auch auf YouTube ausstrahlen, haben wir jetzt nicht ganz so gute Mikrofone, obwohl ich da auch ein bisschen Wert drauf gelegt habe. Aber mich würde interessieren, ist die Tonqualität ausreichend oder müssen wir da noch etwas nachjustieren? Schreibt mir bitte dazu.

Ok, Unternehmer-Talk heute zum Thema “Ziele setzen als Unternehmen”. Muss ich mir oder sollte ich mir als Unternehmen Ziele setzen und wenn ja, welche? Wie sollten die aussehen? Dennis, wie sieht es bei Dir aus?

DS:
Wir haben tatsächlich relativ spät begonnen, uns damit zu beschäftigen und Gedanken dazu zu machen.

LB:
Spät? In diesem Monat spät oder in Jahren spät?

DS:
Spät innerhalb der Gründungsphase. Wir haben zu zweit angefangen und da war es uns beiden damals klar welche Ziele wir verfolgen, was wir vorhaben etc. Aber als wir dann wuchsen und mehr Leute dabei waren und je größer das Unternehmen wurde, desto unklarer und verwaschener wurde das. Und dann fiel uns auf, dass gar nicht mehr alle immer unbedingt das gleiche Ziel verfolgt haben. Weil keine Kommunikation dazu stattgefunden hat.

Als uns das bewusst wurde, haben wir angefangen, uns damit zu beschäftigen, wir haben das dann Vision, Mission, Werte genannt, und die dann zu formulieren und uns damit auseinanderzusetzen. Das führte dann bei mir und meinem Partner auch dazu, dass wir uns mit uns und unserem Unternehmen wieder beschäftigt haben und wir das dann auch verschriftlichen wollten bzw. mussten, um das dann alles an das Team zu tragen.

Da haben wir dann gemerkt, das ist nicht ganz simpel. Also wir haben da auch schon ein bisschen Reibereien gehabt miteinander. Eine Vision sollte ja auch irgendwie knackig sein. Es sollte jetzt kein Roman sein, sondern irgendwie ein bis zwei Sätze. Das fiel uns nicht leicht, also das war Arbeit.

LB:
Ich würde gerne von dem großen Visions-Ding runterkommen. Klar, das brauchen wir auch, sollten wir alle haben, machen wir schon nochmal eine Folge zu. Aber ich würde gerne jetzt sagen, wie es für das Jahr aussieht. Ich habe im Gegensatz zu dir meine Unternehmen von Anfang an immer mit Zielen geführt. Das kam aber auch daher, ich bin in einem größeren Mittelständler groß geworden und da war ich das gewohnt, das musste ich dann als leitender Angestellter auch immer machen, als Führungskraft. Als ich angestellter Geschäftsführer war, wir hingen unter einer Holding, da musste ich natürlich auch immer jedes Jahr meine Ziele präsentieren. Da ging es natürlich nur um Gewinn, EBIT …

DS:
Zahlen, Zahlen!

LB:
Ja und mehr wollten die gar nicht wissen. Das hat mich damals schon immer gestört und das finde ich halt nicht gut.

Ganz kurz mal, warum wir Ziele haben sollten. Was hat das denn in deinem Unternehmen verändert, seitdem ihr Ziele habt oder jährlich eure Ziele kommuniziert?

DS:
Also wir kommunizieren ja nicht nur jährlich, das machen wir innerhalb unseres Teams, wir haben auch einfach ein klares Unternehmensziel. Uns fiel es dann einfach leichter sowohl Mitarbeiter auszuwählen, passen die zu unseren Zielen, passen die zu unseren Werten, weil auch Werte irgendwie ein Bestandteil unseres Leitbildes waren, und auch passen Kunden dazu. Und so fällt einfach die Auswahl leichter. So fällt einem die Beantwortung der Frage auch leichter: Warum macht man das überhaupt? Letzten Endes macht es dann mehr Spaß.

Wenn wir jetzt über Ziele reden und auch über Jahresziele reden, sind es ja relativ kurzfristige Ziele. Da gibt es jetzt auch wieder zwei Arten von Zielen, qualitative und quantitative Ziele. Während quantitative Ziele halt relativ einfach messbar sind, so wie Du es aus deiner “Konzern” Vergangenheit kennst oder smarte Ziele, leicht messbar, im bestimmten Zeitraum erreichbar usw. Und dann die qualitativen Ziele, fühle ich mich wohl mit dem was ich mache, ist die Kundenzufriedenheit gut, Mitarbeiterloyalität, Kundenloyalität, all solche gefühlten Werte.

Jetzt kann ich natürlich hergehen und sagen, wir wollen dieses Jahr die Kundenzufriedenheit steigern. Habe ich das aber am Ende des Jahres geschafft oder nicht, das ist dann die Frage.

LB:
Das kann man aber auch messen. Da gibt’s ja nun auch den Net Promoter Score und alle möglichen ….

DS:
Klar, aber auch das ist für mich eher so ein gefühlter Wert. Ja, Kundenzufriedenheit kann ich auch messen, kommt immer darauf an, wen ich frage und wie ich das mache oder Mitarbeiterzufriedenheit, kann man auch messen, ist aber beides nicht so klar smart messbar wie: Ist der Umsatz gesteigert? Das ist relativ simpel.

Letzten Endes ist es natürlich so ein bisschen eine Mischung aus beidem, wobei wir jetzt nicht diese klassischen BWL-Ziele verfolgen, Gewinnmaximierung etc. Sondern ich glaube, das es einfach ein Endprodukt ist, dass es dann sowieso passiert, wenn der Rest gut ist.

LB:
Absolut, absolut.

Ich würde gerne noch etwas sagen, warum man Ziele setzen sollte. Weil, ich sag mal so, du hast es richtig gesagt, es gibt so ein gemeinsames Ziel, es gibt eine Ausrichtung. Und es gibt nicht, dass der eine an dem Ziel arbeitet und der andere an jenem Ziel, weil es nicht klar kommuniziert ist. Man arbeitet immer an irgendwelchen Zielen, nur ist die Frage: Arbeitet man den gleichen?

Wenn man als Unternehmen sich Ziele setzt, große Ziele, visionäre Ziele, BHAG (Big Hairy Audacious Goal) nennt Jim Collins das in seinem hervorragenden Buch “Good to Great”, ich nenne es Fokus-Ziel, das richtet alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen aus, dass alle an den gleichen Zielen arbeiten. Und ganz interessant, da gab es eine Umfrage unter Mitarbeitern, wie viele denn das Ziel des Unternehmens kennen, 78 Prozent kennen es nicht.

78 Prozent unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die Ziele nicht und das ist erschreckend. Aber viel erschreckender ist dann, wenn man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befragt, die gekündigt haben.

DS:
Das ist der Grund für die Kündigung.

LB:

51 Prozent sagen, der Kündigungsgrund war, dass sie gar nicht wussten wofür sie arbeiteten. Ihnen waren die Ziele des Unternehmens nicht klar. Und das kennt man ja von sich. Wenn man einfach nur macht und macht, aber du weißt gar nicht wofür und warum, welche Richtung.

Das Warum ist natürlich noch mal was ganz anderes. Wenn das nicht klar ist, dann haben die Leute keine Motivation und dann gehen sie zu einem Unternehmen, was so etwas hat. Das eine Vision hat, das visionäre Ziele hat. Deshalb: Nicht nur für uns, für die Ausrichtung, auch für die Motivation der Mitarbeiter, ist es wichtig.

DS:
Und das Verrückte ist ja oder was halt so schade ist, denn die Hälfte der Mitarbeiter kündigt aus eben diesen Gründen. Viele von uns haben ja solche Ziele und haben ja irgendwie eine Vision.

LB:
Ja klar.

DS:
Nur die Vision steht nirgends und wird nicht kommuniziert. Das ist quasi unser Fehler als Unternehmer, als Führungskraft. Wenn wir das eben nicht weitergeben. Das ist letztlich der Job, dass wir den Leuten erklären, was machen wir überhaupt und warum machen wir das. Und die allerwenigsten haben da irgendwie keine klare Vision, sondern starten einfach in den Tag. Ich denke, irgendwann ist man über diesen Punkt hinaus. Man sollte sich unbedingt die Zeit nehmen, auch für sich selbst das mal niederzuschreiben und mal zu gucken, passt das noch. Von Zeit zu Zeit vielleicht das auch anzupassen. Also das ist jetzt eine Vision, die haben wir jetzt auf fünf, sechs, sieben, acht Jahre angesetzt. Wobei man das jetzt auch durchaus weitläufiger machen kann, je nachdem wem man da von den entsprechenden Beratern dazu folgen mag.

Wichtig ist es, denke ich, das einfach aufzuschreiben und allen entsprechend klar zu machen.Vielleicht sogar zu publizieren, was ist denn meine Mission. Vielleicht sogar auf der Webseite zu publizieren, um es auch den Kunden klar zu machen, weil es muss ja intern wie externen gelten.

LB:
Absolut. Und du hast Recht, viele haben das vielleicht sogar als Unternehmerin und Unternehmer, sie wissen es und sagen, es ist doch jedem klar, was ich will, was meine Ziele sind. Ist es aber nicht. Wenn ich eines gelernt habe in meiner ganzen Tätigkeit, das kann man nicht oft genug wiederholen. Bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es nicht klar. Man muss es oft wiederholen, wir können uns sozusagen den Mund fusselig darüber reden. Es kommt aber gar nicht so an, wir müssen es tun.

DS:
Auch die Entscheidungen, die man trifft, sollte man auf Grundlage seiner Vision, seiner Werte und seiner Mission treffen. Dann kann man halt immer sagen, dieses passt nicht zu uns, deswegen mache ich das entsprechend nicht oder anders, ja das passt hervorragend da rein. Auch welche Art von Kunden ich betreue etc.

LB:
Jetzt hatten wir ja gesagt, rein monetäre Ziele sind nicht visionär, visionäre Ziele sind nie monetär oder monetäre Ziele sind nicht visionär. Das ist ja so. Was setzt man sich denn dann für Ziele und da könnte man sich ja auch noch mal darüber Gedanken machen, wie sollte so ein Ziel aussehen.

Ich hatte eben Jim Collins erwähnt. Er nennt das ja BHAG, das Big Hairy Audacious Goal , also dieses große, haarige, mutige Ziel. Bei mir in meinem Business Cockpit heißt es Fokus-Ziel. Das ist wirklich so ein Ziel, das so ganz weit weg ist, wo man sagt, wow, wenn ich das erreiche! Das ist schon eigentlich jetzt unvorstellbar, aber irgendwo wäre es schon geil. So ein Ziel muss das sein und das ist nicht monetär.

Also es ist kein Umsatzziel, ich kann mir jetzt 100 Millionen vornehmen als Umsatzziel. Das ist vielleicht mutig und es ist vielleicht haarig und das ist BHAG, aber das ist nicht visionär. Wie löst ihr das?

DS:
Also wir haben es bei uns aufgeteilt im Prinzip in drei Schritte. Die Vision, das ist das, was du als BHAG von Jim Collins betiteltst. Das ist so dieses große Ziel, das oben über allem drüber steht. Darunter die Mission, also wie komme ich dahin, was sind sozusagen die Zwischenschritte dazu. Und das basiert auf entsprechenden Werten. Und diese Werte sind kultureller Natur, soziale Komponenten spielen da rein.

Das sind so diese drei Bausteine dahin. Und bei uns ist dieses Visionsziel eben auch kein monetäres, in unserem Fall Systemhaus Umfeld, also IT, Technik, IT Betreuung. Es ist es auch kein technisches, sondern wir wollen IT erlebbar machen und einfach zu konsumieren für das Gegenüber. Und das ist jetzt nicht unbedingt ein IT-Ding wie …

LB:
10.000 Arbeitsplätze.

DS:
Genau, das ist jetzt nicht der Punkt. Ich glaube, wenn wir uns Visionen von großen Unternehmen angucken, Microsoft hatte mal eine Vision, wie, sie wollen in jedem Privathaushalt einen PC stehen haben. Das war aber damals in den 80ern absolut utopisch.

LB:
Aber Bill Gates hat ja irgendwann mal gesagt, er könnte sich gar nicht vorstellen, was ein Privatmann mit einem PC sollte. Das hat er aber auch mal gesagt, wahrscheinlich hat er das irgendwann mal zwischenzeitlich revidiert.

DS:
Ja, gut. Hat aber auch geklappt. Irgendwie kann man es sich jetzt nicht mehr vorstellen, dass es ohne geht.

Aber er hat wirklich mal irgendwann gesagt, er wüsste gar nicht, warum ein PC bei jemanden zu Hause steht. Aber egal, vielleicht vertue ich mich auch, aber irgendwie sowas hat er mal gesagt.

Ich würde aber gerne nochmal klar ziehen, ich sehe das ein bisschen anders wie du.

Vision ist wirklich dieser Traum, den ich habe als Unternehmerin, als Unternehmer, aber auch für mein Unternehmen. Mission ist für mich und das ist zum Beispiel auch für Verne Harnish so, Mission ist das, wie ich die Welt ein Stück besser mache. Das ist mein Zweck als Unternehmer. Welchen Zweck habe ich, wo mache ich als Unternehmen die Welt ein Stück besser?

Und dieses BHAG, das ist auch messbar, dieses Fokusziel. Das ist also jetzt nicht diese Vision, dieses “wo sehe ich mich mal?” In einem riesigen Gebäude mit 1.000 Leuten, keine Ahnung, irgendwie so etwas. Sondern, das ist messbar. Ein einfaches Beispiel: Wir sitzen hier ja in meiner Akademie, in der Lars Bobach Akademie, wo ich Unternehmerinnen und Unternehmern helfe. Und da ist meine Mission für gesunde Unternehmerinnen, Unternehmer zu sorgen und so dem Gesamten etwas Gutes zu tun, der gesamten Gesellschaft, denn wir brauchen Unternehmerinnen und Unternehmer. Ich glaube, da sind wir alle einer Meinung, ohne die geht es hier gar nicht.

DS:
Unbedingt.

LB:
Und gerade die Herausforderung, die wir haben, die werden wir nur mit Unternehmern, Unternehmerinnen lösen. Aber das ist ein anderes Thema. Mein Fokus-Ziel, mein großes Ziel ist, ich möchte 100.000 Unternehmerinnen und Unternehmern helfen. Das ist nicht die Vision, das ist aber mein großes Fokus-Ziel. Und das breche ich jetzt runter. Ich weiß, wie viele ich zur Zeit habe und da sage ich, dieses Jahr möchte ich wieder was drauflegen und im Endeffekt irgendwann will ich mal diese 100.000 haben.

DS:
Das ist tatsächlich sehr messbar, ja.

LB:
Und da bin ich meilenweit von weg. Wenn ich jetzt sage, wo wir zur Zeit sind, dann werdet ihr denken, lass den Lars mal träumen. Aber das ist mein Traum und das ist so ein Fokus-Ziel.

Oder in meiner Agentur Franchise Rockstars, wo wir kleine, mittelständische Handwerksunternehmen online-marketingmäßig betreuen, haben wir uns auch vorgenommen, wir wollen 1.000 Kunden. Das ist unser großes Fokus-Ziel. Das hat nichts mit der Vision zu tun. Vision ist wieder was anderes. Das ist, wie wir miteinander … nun also das, was du eben alles gesagt hast, was zu einer Vision passt.

Unsere Mission ist auch wieder eine andere, aber was unser Fokus-Ziel angeht, dieses große, haarige Ziel, das sind die 1.000 Kunden. Und daran erkennt man, es hat nichts mit Umsatz, nichts mit EBIT zu tun. Klar, im Endeffekt, wie du sagst, wir wissen jetzt natürlich wie viel durchschnittlichen Umsatz wir mit einem Kunden machen. Wir sagen, okay dieses Jahr sollen 20 neue oder 30 neue Kunden dazu kommen und so kann man sich das dann schon auch monetär ausrechnen.

Warum ist das so wichtig, dass wir das jetzt nicht monetär machen? Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn die das Ziel kennen, die wollen kein monetäres Ziel.Ich kann meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier nicht motivieren indem ich sage, ich will mal hier mit euch 100 Millionen machen. Das motiviert doch keine Sau.

DS:
Die Allerwenigsten, ja.

LB:
Das ist ja auch so abstrakt. Aber wenn ich denen sage, wir wollen hier 1.000 kleinen, mittelständischen Handwerksunternehmen helfen, das ist etwas ganz anderes. Ja, denen helfen wir gesund zu sein, denen helfen wir neue Kunden zu finden, denen helfen wir wirklich ein gesundes Unternehmen aufzubauen. Das ist etwas ganz anderes.

DS:
Auch sind diese monetären Ziele die, die am Ende dann irgendwie ohnehin rausfallen, auch wenn ich sie meines Erachtens auf die richtige Basis stelle, also wenn ich auf die richtigen Werte drum herum achte. Das ist ja letzten Endes dann das, womit sich der Mitarbeiter oder der Kunde auch identifiziert, sonst kann er ja bei irgendeinem gesichtslosen irgendwas einkaufen letzten Endes. Es muss halt einfach zueinander passen und dann wird es automatisch erfolgreich. Und wenn es erfolgreich ist, dann ist es monetär auch gut. Das ist dann die logische Konsequenz. Es gibt bestimmt auch ein Gegenbeispiel dazu, aber in der Regel ist das die logische Konsequenz, die dann daraus folgt.

Nur muss man sich eben dieser Werte und dieser Basis, Kultur, Grundstruktur irgendwie klar sei. Und wenn man selbst in dieser Struktur klar ist, sind es alle drumherum automatisch auch. Und dadurch wackelt das nicht mehr hin und her, dadurch identifizieren sich die Mitarbeiter mit dem was sie tun, identifizieren sich mit dir als ihrer Führungskraft und dann läuft das auch viel entspannter. Da hat man viel weniger Deeskalationsgespräche mit Mitarbeitern, viel weniger Deeskalationsgespräche mit Kunden zu führen, weil dann einfach allen klar ist wofür wir hier stehen.

LB:
Ja, absolut. Und nochmal was mir wichtig ist, dass dieses Fokus-Ziel, dieses große Ziel, was wir runterbrechen auf Jahre, dass das immer mit der Mission einher geht, also mit dem Zweck. Welchen Zweck habe ich und jetzt habe ich schon zwei Bücher genannt, da kann ich ruhig noch ein Drittes nennen: “Frag immer erst warum”, Start with Why von Simon Sinek. Warum machen wir das? Das ist unser Zweck, das ist unsere Mission. Und ich nenne das in meinem Business Cockpit grundsätzlich Zweck, welchen Zweck haben wir. Weil Mission klingt so ein bisschen militärisch. Deshalb haben wir gesagt, wir nennen es Zweck.

Also welchen Zweck hat mein Unternehmen? Was ist das Warum, was uns antreibt und Simon Sinek sagt ja sogar, die Leute kaufen nicht bei dir wie du es machst, was du machst, sondern sie kaufen warum du es tust. Wenn du das mit ganzem Herzen machst, du dein Warum klar hast, dein Zweck klar ist und den hast du umgesetzt im Fokus-Ziel oder BHAG, dann merkt der Kunde das und der kauft wirklich, weil du es liebst was du tust und nicht weil du Umsatz machen willst, weil du 100 Millionen Umsatz machen willst, keine Ahnung.

DS:
Weil du der Günstigste bist oder so etwas.

LB:
Genau.

DS:
Das sind ja genau diese Punkte, die dann da rein schlagen. Tolles Buch übrigens.

LB:
Ja, absolut.

DS:
Unbedingt empfehlenswert.

LB:
Das neue Buch von ihm, das ist fast noch besser. Das unendliche Spiel. Gelesen?

DS:
Nein, tatsächlich noch nicht. Aber gut, dass du es sagst, wo wir jetzt drüber reden, das sollten wir unten in die Video- und Podcastbeschreibung als Literaturempfehlung schreiben.

LB:
Das machen wir. Also alle Bücher hier, müsst ihr jetzt nicht mitschreiben, genau, das kommt natürlich in die Videobeschreibung und natürlich auch in die Podcast Shownotes, so nennt man das ja da. Das schreiben wir auf jeden Fall da rein.

Hast du noch etwas zu ergänzen?

DS:
Nein, ich denke zusammenfassend sollte man sagen, man sollte sich auf jeden Fall einfach damit auseinandersetzen und je früher desto besser. Und wenn man es nur für sich niederschreibt, weil man ohnehin mit seinem Geschäftspartner oder seinen ein oder zwei Mitarbeitern da eh klar ist. Wenn man glaubt, das müsste eh klar sein. Ich denke, es ist wirklich, wirklich wichtig das zu notieren, das von Zeit zu Zeit zu überprüfen, passt das hier noch was ich da mache oder verrenne ich mich irgendwie im Alltag und mache was, was jetzt zwar temporär irgendwie Geld verdienen ist, aber eigentlich passt das überhaupt nicht zu mir und meinern Zielen. Macht mich dann nur unglücklich am Ende und …

LB:
… kostet nur Energie.

DS:
Kostet nur Energie und macht einen nicht happy, bringt irgendwie nichts außer halt irgendeinem kurzfristigen Hoch, wenn man die Rechnungen schreiben kann. Aber tatsächlich bringt es mich nicht weiter in der Zukunft dann. Die Unterscheidung zwischen was ist wichtig, was ist dringend, in dem Zusammenhang dann eben.

Also kümmert euch um wichtige Sachen, nicht um dringende Sachen und macht das fest, notiert euch das.

LB:
Für euch alleine, okay, aber ich mache es immer im Team. Ich würde es immer mit meinen Mitarbeitern machen. Wir machen das immer gemeinsam. Wir machen das jedes Jahr. Anfang jeden Jahres machen wir immer ein Strategiemeeting, wo wir uns mindestens einen halben Tag wegsperren und wir machen das dann zusammen.

DS:
Kommt auch auf die Größe an.

LB:
Ja, aber mit der Akademie, da machen wir es zu dritt.

DS:
Das ist dann perfekt. Wir setzen uns halt mit der Führungsebene zusammen.

LB:
Ja klar, ab einer gewissen Größe geht das nicht anders.

DS:
Ja, das da dann nicht irgendwie 50 Leute in einem Raum sitzen, weil dann kommt man auch zu keinem Ergebnis. Also notiert das, schaut euch das von Zeit zu Zeit wieder an, korrigiert das oder passt es entsprechend an. Verliert euch nicht in Kleinteilen.

LB:
Ziele sind die Fixsterne an denen wir uns orientieren und es gab da mal so einen amerikanischen General, der hat gesagt, wir sollen unsere Ziele und unseren Kurs nach den Sternen ausrichten und nicht nach jedem vorbeifahrenden Schiff.

DS:
Das ist, glaube ich, ein schönes Zitat.

LB:
Und passt ganz gut hier.

Dennis, vielen, vielen Dank. Es hat Spaß gemacht. Die erste Folge! Mich würde euer Feedback interessieren, Tonqualität hatten wir schon, aber natürlich auch die Inhalte oder wenn ihr Inhalte habt, die ihr gerne mal hier diskutiert haben möchtet von uns oder wo ihr selber Input liefert.

Schreibt uns einfach an office@larsbobach.de oder die alte E-Mail Adresse lars@larsbobach.de, die geht natürlich auch. Aber wir einigen uns jetzt mal auf office@larsbobach.de. Dann kommt sie auf jeden Fall hier auch an.

Dennis, vielen, vielen Dank!

DS:
Sehr gerne, ich freue mich auf die nächste Folge.

LB:
Und ich wünsche euch und dir natürlich, lieber Dennis, wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Macht’s gut.

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